Les dirigeants acceptent les effets économiques de la pandémie de COVID-19. Les licenciements sont souvent une première mesure réflexive pour réduire les coûts. C’est une erreur. Au lieu de cela, les dirigeants devraient prendre plusieurs mesures avant de réduire les effectifs. Tout d’abord, soyez clair sur le défi avec le personnel; deuxièmement, réfléchir à des idées sur la façon de réduire les coûts tout en sauvegardant les emplois; troisièmement, évaluer d’autres options comme les semaines de travail de quatre jours, les congés non rémunérés et le fils. Enfin, ayez « de la glace dans le ventre », ce qui signifie que vous devez garder votre sang-froid en tant que décideur tout en restant compatissant et empathique avec votre personnel.



Sanchit Khanna / Hindustan Times /

Pendant une crise, le chemin entre le déni des entreprises et les licenciements est souvent court. Pendant des semaines, nos clients et contacts d’entreprise ont dissipé les inquiétudes concernant un impact économique potentiel de l’éclosion de Covid-19. Puis quelque chose a changé vers le 9 mars. D’abord, nos contacts nous ont dit qu’ils limitaient les visiteurs à leurs bureaux et encourageaient le travail à distance. Maintenant, seulement quelques jours plus tard, nous entendons que beaucoup d’entre eux envisagent des licenciements pour s’assurer qu’ils survivent à la crise – et un récent sondage a révélé qu’une grande majorité de dirigeants d’entreprise envisagent une sorte d’action financière à la suite de la pandémie.

Certes, un réflexe de réduction des coûts est compréhensible. Les dirigeants sont tenus de prendre des décisions responsables pour maintenir leur entreprise à flot. Mais ceux qui gèrent les effets économiques de cette crise de manière claire et compatissante créent plus de valeur pour leurs entreprises et sortiront de cette pandémie plus forts que jamais. Donc, avant d’annoncer des licenciements profonds, nous vous recommandons de considérer ces mesures en premier.



Communiquez ouvertement

La crise des coronavirus ne doit pas conduire à des licenciements

De nombreux dirigeants supposent que s’ils admettent que l’entreprise traverse une période de turbulences, elle effraiera ses meilleurs employés. L’hypothèse est que ces employés s’inquiéteront moins si la direction tient leurs cartes près de leur poitrine. Rien ne pouvait être plus loin de la vérité. Tout le monde sait que nous traversons une pandémie mondiale. Tout le monde sait que certains secteurs de l’économie sont déjà durement touchés par les changements de comportement des consommateurs à la suite de ce virus. Et tout le monde connaît un ralentissement dans certaines parties de l’économie et une incertitude accrue pourrait également affecter leur entreprise.

Au lieu de forcer vos employés à deviner ce qui pourrait leur être réservé, soyez tout à fait clair avec eux sur la santé financière de votre entreprise et les objectifs que vous prioriserez. Ces objectifs ne seront pas les mêmes pour toutes les entreprises, et vous ne devez pas communiquer des déclarations vides auxquelles vous ne croyez pas, comme « nous accordons la priorité à nos employés ». Ces déclarations peuvent être déroutantes et même contre-productives lorsque les gens s’inquiètent de leur emploi. Il vaut mieux que vous soyez précis. Par exemple, si votre objectif est de sauver des emplois tout en respectant vos engagements bancaires, dites-le. S’il s’agit d’apporter rapidement une série de changements pour renforcer la sécurité d’emploi, précisez que vous donnez la priorité à cette décision par rapport à d’autres changements plus lents.

Partagez la douleur

Si vous faites des compressions pour sauver des pertes d’emplois, vous devez montrer l’exemple et effectuer des compressions qui ont également un impact sur votre propre quotidien. Si vous ne le faites pas, il y a un risque que votre personnel se sente comme des sapes, faisant des sacrifices alors que la suite C ne sera pas affectée. Obtenez un engagement pour une réduction de salaire de vos hauts dirigeants. En tant que PDG, vous devez prendre vous-même la plus grande réduction de salaire. Plusieurs PDG de compagnies aériennes, par exemple, renoncent temporairement à leurs salaires ou subissent des baisses de salaire au milieu des compressions imminentes pour l’industrie.

Envisagez des idées de crowdsourcing avec les employés

Il peut être accablant d’ouvrir la voie aux idées des employés sur ce que l’entreprise devrait faire. Vous pourriez craindre que les employés soient irrités si leurs idées ne sont pas sélectionnées. Vous pourriez également craindre que demander des idées à vos employés signifie que vous semblerez avoir moins de contrôle. Nous connaissons un PDG qui a gâché l’idée d’une telle consultation ouverte en disant : « La participation est une chose, le pandémonium en est une autre. » Mais le crowdsourcing ne doit pas être équivalent au chaos. D’après notre expérience, il est essentiel que vous demandiez à vos employés d’exprimer leurs idées. En leur montrant, et pas seulement en disant, que vous vous souciez de ce qu’ils pensent, vous obtiendrez une plus forte adhésion aux initiatives que vous finirez par prioriser.

Par exemple, lorsque Beth Israel Deaconess Medical Center (BIDMC) a entrepris une approche de crowdsourcing pour réduire les coûts après la crise financière de 2008, la plupart des commentaires étaient positifs; en effet, les employés ont tellement apprécié l’ouverture qu’ils ont défendu les démarches auprès de collègues mécontents qui voulaient dénigrer ou saboter le processus.

Pour commencer le processus de crowdsourcing, les dirigeants doivent proposer une structure en précisant que vous avez l’intention de prioriser les initiatives avec des exigences de capital plus faibles, des profils de risque plus faibles, un impact positif prouvé sur les flux de trésorerie, des chances plus élevées de sauver des emplois, etc. Démontrez alors vraiment que vous êtes ouvert aux idées du personnel. Vous pourriez même présenter les packages finaux au personnel et les laisser indiquer leurs préférences entre les différentes options. L’essentiel est que vous ne perdez aucun contrôle par ce type d’approche. Vous améliorez votre position en tant que leader.

Passez en revue toutes les options (même les moins conventionnelles)

Avant les licenciements, considérez toutes vos options non évidentes pour réduire les coûts. Une semaine de travail de quatre jours pour les postes où vous avez une capacité excédentaire réduira les coûts de personnel de près de 20% (en supposant que certains coûts resteront dus aux frais généraux et aux avantages sociaux). Certains employés peuvent accepter de travailler à mi-temps s’ils savent que cela permettra de sauver des emplois.

Vous pouvez également offrir aux employés la possibilité de prendre un congé sans solde s’ils le souhaitent – le fait de qualifier ce congé de « sabbatique » peut aider à éliminer une partie de la stigmatisation de l’absence. En fait, vous pourriez constater que certains employés se félicitent de ces options et souhaiteraient pouvoir les avoir depuis le début. En indiquant clairement que l’un de vos objectifs primordiaux est d’éviter les licenciements, vous constaterez peut-être que les employés se prêtent aux sacrifices personnels inhérents au gel des augmentations de salaire, à l’arrêt des primes, à l’interdiction des heures supplémentaires, à la suspension des paiements dans les fonds de retraite, à la réduction des vacances jours et autres mesures d’économie.

Envisagez de ralentir les diminutions de salaire pour les échelles salariales inférieures afin de protéger les employés les plus vulnérables. Par exemple, vous pourriez réduire les salaires de vos employés les mieux payés de 10%, des employés de milieu de gamme de 5% et de tout le monde au-dessus d’un certain seuil de moitié. C’est ce qui a été fait chez BIDMC lors de sa réduction des coûts – et les employés ont apprécié que les cadres supérieurs aient essayé toutes sortes d’approches créatives pour minimiser la réduction des effectifs.

Avoir « de la glace dans le ventre »

Être un leader en période de turbulences peut être éprouvant pour les nerfs. Si vous agissez trop vite, il se peut que vous ayez réagi de manière excessive. Si vous agissez trop lentement, l’entreprise risque de sombrer. Il serait sage d’avoir ce qui en suédois s’appelle Is i magen, « de la glace dans le ventre », traduit en gros par votre capacité à garder votre sang-froid dans une situation critique.

Tout d’abord, reconnaissez que, aussi mauvaise que soit la situation, l’aide gouvernementale pourrait être disponible. De nombreux chefs d’entreprise se souviennent de la résistance aux plans de relance économique au lendemain de la crise financière de 2008. Une partie de cette résistance était due au ressentiment du public envers le renflouement des institutions financières qui avait provoqué la crise. Le public est plus susceptible de soutenir les plans de relance économique dans le cas actuel où la récession est difficile à blâmer pour une industrie en particulier. Et l’aide économique pourrait également viser les entreprises qui peuvent empêcher les licenciements.

De plus, ne traitez pas tous les indicateurs négatifs pour votre entreprise de la même manière. Si votre client est une salle de cinéma et qu’il a besoin de suspendre votre projet, vous avez des raisons de croire qu’il ne pourra pas reprendre le projet de sitôt car l’industrie du théâtre subit un coup dur financier. Cependant, si votre client est un hôpital qui dit qu’il souhaite suspendre votre projet afin qu’il puisse se concentrer sur le volume élevé de patients en ce moment, cela vaut la peine de montrer à son équipe de direction que vous comprenez ses priorités actuelles.

Il est également raisonnable de leur expliquer que vous essayez de comprendre quels seront les impacts économiques de cette pandémie sur votre entreprise et de leur demander s’ils peuvent avoir une discussion ouverte avec vous pour vous aider à comprendre dans quelle mesure il est probable qu’ils projet une fois que les choses se calment.

Mais Is i magen ne signifie pas que vous êtes à l’écoute des besoins de votre personnel. C’est le moment de montrer de l’empathie, plutôt que de maintenir une distance émotionnelle avec votre peuple. Dirigez avec compassion, en particulier pour les membres les plus vulnérables de votre entreprise. Une idée fausse commune est que la plupart des gens se préoccupent principalement d’eux-mêmes en période de turbulences. Au contraire, selon notre expérience, pendant une crise, les individus préfèrent massivement faire des sacrifices si cela signifie que leur entreprise peut aider davantage de leurs collègues à conserver leur emploi.

Il est difficile de traverser un ralentissement et de prendre des décisions difficiles pour maintenir votre entreprise à flot. Cependant, si vous dirigez avec compassion, vous toucherez la vie de vos employés d’une manière extraordinaire et sortirez de ce ralentissement potentiel plus fort que jamais, améliorant les valeurs partagées de votre personnel.