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Lisez la dernière lettre de Jeff Bezos aux actionnaires en tant que PDG d'Amazon ici même


Quelque chose se charge.

En 1997, le PDG d’Amazon, Jeff Bezos, a écrit sa première lettre aux actionnaires et a créé un précédent pour des décennies de startups.

Malgré la faible empreinte d’Amazon à l’époque, la lettre de Bezos aux actionnaires exposait une vision audacieuse pour l’entreprise : une concentration sans relâche sur les clients avant tout, et une priorité au réinvestissement sur les rendements à court terme pour les actionnaires.



Chaque année depuis, Bezos a écrit une nouvelle lettre aux actionnaires qui est devenue très attendue. Alors que Bezos doit quitter ses fonctions de directeur général lundi, il a publié sa dernière lettre plus tôt cette année.

Dans ce document, Bezos a mis en évidence un concept critique qui a guidé sa surveillance de l’une des plus grandes entreprises du monde  : « Vous devez créer plus que vous ne consommez », déclare Bezos dans la lettre. « Votre objectif devrait être de créer de la valeur pour tous ceux avec qui vous interagissez. »



Il a également défendu Amazon comme “le meilleur employeur de la Terre et le lieu de travail le plus sûr de la Terre” – une réfutation directe des allégations répétées des employés de livraison et d’entrepôt qui disent qu’ils sont surchargés de travail et sont obligés de faire pipi dans des bouteilles pour gagner du temps. “Le fait est que la grande équipe de milliers de personnes qui dirigent les opérations chez Amazon s’est toujours souciée de nos employés horaires, et nous sommes fiers de l’environnement de travail que nous avons créé”, a déclaré Bezos.

Et il regarde également vers l’avenir, où Andy Jassy prendra la relève en tant que PDG. “C’est un travail difficile avec beaucoup de responsabilités”, a-t-il déclaré. “Andy est brillant et a les normes les plus élevées. Je vous garantis qu’Andy ne laissera pas l’univers nous rendre typiques.”

Lire la lettre complète :

A nos actionnaires :

Dans la première lettre d’Amazon aux actionnaires de 1997, j’ai parlé de notre espoir de créer une « franchise durable », qui réinventerait ce que signifie servir les clients en libérant le pouvoir d’Internet. J’ai remarqué qu’Amazon était passé de 158 employés à 614 et que nous avions dépassé 1,5 million de comptes clients. Nous venions d’être cotés en bourse à un cours de bourse ajusté de 1,50 $ par action. J’ai écrit que c’était le jour 1.

Nous avons parcouru un long chemin depuis lors, et nous travaillons plus dur que jamais pour servir et ravir les clients. L’année dernière, nous avons embauché 500 000 employés et employons maintenant directement 1,3 million de personnes dans le monde. Nous avons plus de 200 millions de membres Prime dans le monde. Plus de 1,9 million de petites et moyennes entreprises vendent dans notre magasin et représentent près de 60 % de nos ventes au détail. Les clients ont connecté plus de 100 millions d’appareils domestiques intelligents à Alexa. Amazon Web Services sert des millions de clients et a terminé 2020 avec un taux d’exécution annualisé de 50 milliards de dollars. En 1997, nous n’avions pas inventé Prime, Marketplace, Alexa ou AWS. Ce n’étaient même pas des idées à l’époque, et aucune n’était préétablie. Nous avons pris de grands risques avec chacun et avons mis de la sueur et de l’ingéniosité dans chacun.

En cours de route, nous avons créé 1,6 billion de dollars de richesse pour les actionnaires. Qui sont-ils? Votre chaise en est une, et mes actions Amazon m’ont rendu riche. Mais plus des 7/8e des actions, représentant 1,4 billion de dollars de création de richesse, appartiennent à d’autres. Qui sont-ils? Ce sont des fonds de pension, des universités et des 401(k), et ce sont Mary et Larry, qui m’ont envoyé cette note à l’improviste juste au moment où je m’asseyais pour écrire cette lettre aux actionnaires  :

Amazone

Amazone

Je suis approché avec des histoires similaires tout le temps. Je connais des gens qui ont utilisé leur argent Amazon pour l’université, pour des urgences, pour des maisons, pour des vacances, pour démarrer leur propre entreprise, pour des œuvres caritatives – et la liste est longue. Je suis fier de la richesse que nous avons créée pour les actionnaires. C’est important et cela améliore leur vie. Mais je sais aussi autre chose : ce n’est pas la plus grande partie de la valeur que nous avons créée.

Créez plus que vous n’en consommez

Si vous voulez réussir en affaires (dans la vie, en fait), vous devez créer plus que vous ne consommez. Votre objectif devrait être de créer de la valeur pour tous ceux avec qui vous interagissez. Toute entreprise qui ne crée pas de valeur pour ceux qu’elle touche, même si elle semble réussie en surface, n’est pas longue pour ce monde. C’est en train de sortir.

N’oubliez pas que les cours des actions ne sont pas du passé. Ils sont une prévision des flux de trésorerie futurs actualisés au présent. La bourse anticipe. Je vais changer de sujet un instant et parler du passé. Quelle valeur avons-nous créée pour les actionnaires en 2020 ? C’est une question relativement facile à répondre car des systèmes comptables sont mis en place pour y répondre. Notre bénéfice net en 2020 était de 21,3 milliards de dollars. Si, au lieu d’être une société cotée en bourse avec des milliers de propriétaires, Amazon était une entreprise individuelle avec un seul propriétaire, c’est combien le propriétaire aurait gagné en 2020.

Et les employés ? Il s’agit également d’une question de création de valeur relativement facile à répondre, car nous pouvons examiner les dépenses de rémunération. Ce qui est une dépense pour une entreprise est un revenu pour les employés. En 2020, les employés ont gagné 80 milliards de dollars, plus 11 milliards de dollars supplémentaires pour inclure les avantages sociaux et diverses charges sociales, pour un total de 91 milliards de dollars.

Et les vendeurs tiers ? Nous avons une équipe interne (l’équipe des services des partenaires de vente) qui travaille pour répondre à cette question. Ils estiment qu’en 2020, les bénéfices des vendeurs tiers générés par la vente sur Amazon se situaient entre 25 et 39 milliards de dollars, et pour être prudent, j’irai ici avec 25 milliards de dollars.

Pour les clients, nous devons le décomposer en clients grand public et clients AWS.

Nous nous occuperons d’abord des consommateurs. Nous proposons des prix bas, un vaste choix et une livraison rapide, mais imaginez que nous ignorons tout cela dans le cadre de cette estimation et que nous ne valorisons qu’une seule chose : nous faisons gagner du temps aux clients.

Les clients effectuent 28 % des achats sur Amazon en trois minutes ou moins, et la moitié de tous les achats sont terminés en moins de 15 minutes. Comparez cela au voyage d’achat typique dans un magasin physique – conduire, se garer, rechercher les allées du magasin, attendre dans la file d’attente, trouver votre voiture et rentrer chez vous. Les recherches suggèrent que le voyage typique en magasin physique prend environ une heure. Si vous supposez qu’un achat Amazon typique prend 15 minutes et qu’il vous permet d’économiser quelques déplacements dans un magasin physique par semaine, cela représente plus de 75 heures par an économisées. C’est important. Nous sommes tous occupés au début du 21e siècle.

Pour que nous puissions obtenir un chiffre en dollars, évaluons le gain de temps à 10 $ l’heure, ce qui est prudent. Soixante-quinze heures multipliées par 10 $ l’heure et en soustrayant le coût de Prime vous donne une création de valeur pour chaque membre Prime d’environ 630 $. Nous comptons 200 millions de membres Prime, pour un total en 2020 de 126 milliards de dollars de création de valeur.

AWS est difficile à estimer car la charge de travail de chaque client est très différente, mais nous le ferons quand même, en reconnaissant d’emblée que les barres d’erreur sont élevées. Les améliorations directes des coûts liés à l’exploitation dans le cloud par rapport à celle sur site varient, mais une estimation raisonnable est de 30 %. Sur l’ensemble du chiffre d’affaires 2020 d’AWS de 45 milliards de dollars, ces 30 % impliqueraient une création de valeur client de 19 milliards de dollars (ce qui leur aurait coûté 64 milliards de dollars à eux seuls 45 milliards de dollars d’AWS). La partie difficile de cet exercice d’estimation est que la réduction des coûts directs est la plus petite partie de l’avantage client du passage au cloud. Le plus grand avantage est la vitesse accrue de développement de logiciels – quelque chose qui peut considérablement améliorer la compétitivité et le chiffre d’affaires du client. Nous n’avons aucun moyen raisonnable d’estimer cette partie de la valeur client, sauf pour dire qu’elle est presque certainement plus importante que les économies de coûts directes. Pour être prudent ici (et en gardant à l’esprit que nous n’essayons vraiment que d’obtenir des estimations approximatives), je dirai que c’est la même chose et appellerai la création de valeur pour les clients AWS 38 milliards de dollars en 2020.

L’ajout d’AWS et du consommateur nous donne une création totale de valeur client en 2020 de 164 milliards de dollars.

En résumé  :

Actionnaires 21 G$

Employés 91 G$

Vendeurs 3P 25 milliards de dollars

Clients 164 G$

Total 301 milliards de dollars

Si chaque groupe avait un compte de résultat représentant ses interactions avec Amazon, les chiffres ci-dessus seraient les “résultats” de ces comptes de résultat. Ces chiffres expliquent en partie pourquoi les gens travaillent pour nous, pourquoi les vendeurs vendent par notre intermédiaire et pourquoi les clients achètent chez nous. Nous créons de la valeur pour eux. Et cette création de valeur n’est pas un jeu à somme nulle. Il ne s’agit pas seulement de déplacer de l’argent d’une poche à une autre. Dessinez la boîte en grand autour de toute la société, et vous découvrirez que l’invention est la racine de toute création de valeur réelle. Et la valeur créée est mieux considérée comme une mesure de l’innovation.

Bien sûr, notre relation avec ces circonscriptions et la valeur que nous créons ne sont pas exclusivement des dollars et des cents. L’argent ne dit pas toute l’histoire. Notre relation avec les actionnaires, par exemple, est relativement simple. Ils investissent et détiennent des actions pour la durée de leur choix. Nous donnons rarement des directives aux actionnaires sur des questions telles que les assemblées annuelles et le bon processus pour exercer les droits de vote rattachés à leurs actions. Et même alors, ils peuvent ignorer ces instructions et simplement sauter le vote.

Notre relation avec les employés est un exemple très différent. Nous avons des processus qu’ils suivent et des normes qu’ils respectent. Nous exigeons une formation et diverses certifications. Les employés doivent se présenter aux heures convenues. Nos interactions avec les employés sont nombreuses et fines. Ce n’est pas seulement une question de salaire et d’avantages. Il s’agit également de tous les autres aspects détaillés de la relation.

Votre président est-il réconforté par le résultat du récent vote syndical à Bessemer ? Non, il ne le fait pas. Je pense que nous devons faire un meilleur travail pour nos employés. Bien que les résultats du vote aient été déséquilibrés et que notre relation directe avec les employés soit solide, il est clair pour moi que nous avons besoin d’une meilleure vision de la façon dont nous créons de la valeur pour les employés – une vision de leur succès.

vous pourriez penser que nous ne nous soucions pas des employés. Dans ces rapports, nos employés sont parfois accusés d’être des âmes désespérées et traités comme des robots. Ce n’est pas exact. Ce sont des gens sophistiqués et réfléchis qui ont des options pour savoir où travailler. Lorsque nous sondons les employés des centres de distribution, 94% déclarent qu’ils recommanderaient Amazon à un ami comme lieu de travail.

Les employés peuvent prendre des pauses informelles tout au long de leurs quarts de travail pour s’étirer, aller chercher de l’eau, utiliser les toilettes ou parler à un responsable, le tout sans nuire à leurs performances. Ces pauses de travail informelles s’ajoutent au déjeuner de 30 minutes et à la pause de 30 minutes intégrés à leur horaire normal.

Nous ne fixons pas d’objectifs de performance déraisonnables. Nous fixons des objectifs de performance réalisables qui tiennent compte de l’ancienneté et des données de performance réelles des employés. Les performances sont évaluées sur une longue période de temps, car nous savons qu’une variété de facteurs peuvent avoir un impact sur les performances au cours d’une semaine, d’un jour ou d’une heure donnés. Si les employés sont sur la bonne voie pour manquer un objectif de performance sur une période de temps, leur responsable discute avec eux et les accompagne.

Le coaching est également étendu aux employés qui excellent et en ligne pour des responsabilités accrues. En fait, 82 % du coaching est positif, fourni aux employés qui satisfont ou dépassent les attentes. Nous mettons fin à l’emploi de moins de 2,6 % des employés en raison de leur incapacité à effectuer leur travail (et ce nombre était encore plus bas en 2020 en raison des impacts opérationnels de COVID-19).

Meilleur employeur de la planète et lieu de travail le plus sûr de la planète

Le fait est que la grande équipe de milliers de personnes qui dirigent les opérations chez Amazon se sont toujours souciées de nos employés horaires, et nous sommes fiers de l’environnement de travail que nous avons créé. Nous sommes également fiers du fait qu’Amazon soit une entreprise qui ne se contente pas de créer des emplois pour les informaticiens et les diplômés de l’enseignement supérieur. Nous créons des emplois pour des personnes qui n’ont jamais eu cet avantage.

Malgré ce que nous avons accompli, il est clair pour moi que nous avons besoin d’une meilleure vision de la réussite de nos employés. Nous avons toujours voulu être l’entreprise la plus centrée sur le client au monde. Nous ne changerons pas cela. C’est ce qui nous a amenés ici. Mais je nous engage à un ajout. Nous allons être le meilleur employeur de la planète et le lieu de travail le plus sûr de la planète.

Dans mon prochain rôle de président exécutif, je vais me concentrer sur de nouvelles initiatives. Je suis un inventeur. C’est ce que j’aime le plus et ce que je fais le mieux. C’est là que je crée le plus de valeur. Je suis ravi de travailler aux côtés de la grande équipe de personnes passionnées que nous avons dans les opérations et d’aider à inventer dans ce domaine du meilleur employeur de la Terre et du lieu de travail le plus sûr de la Terre. Sur les détails, chez Amazon, nous sommes toujours flexibles, mais en matière de vision, nous sommes têtus et implacables. Nous n’avons jamais échoué lorsque nous nous concentrons sur quelque chose, et nous n’allons pas échouer à cela non plus.

Nous approfondissons les problèmes de sécurité. Par exemple, environ 40 % des blessures liées au travail chez Amazon sont liées à des troubles musculo-squelettiques (TMS), comme des entorses ou des foulures qui peuvent être causées par des mouvements répétitifs. Les TMS sont courants dans le type de travail que nous effectuons et sont plus susceptibles de se produire au cours des six premiers mois d’un employé. Nous devons inventer des solutions pour réduire les TMS pour les nouveaux employés, dont beaucoup pourraient travailler dans un rôle physique pour la première fois.

L’un de ces programmes est WorkingWell – que nous avons lancé à 859 000 employés sur 350 sites en Amérique du Nord et en Europe en 2020 – où nous formons de petits groupes d’employés sur la mécanique corporelle, le bien-être proactif et la sécurité. En plus de réduire les blessures au travail, ces concepts ont un impact positif sur les activités quotidiennes régulières en dehors du travail.

Nous développons de nouveaux programmes de dotation automatisés qui utilisent des algorithmes sophistiqués pour faire pivoter les employés entre les postes qui utilisent différents groupes de tendons musculaires pour réduire les mouvements répétitifs et aider à protéger les employés contre les risques de TMS. Cette nouvelle technologie est au cœur d’un programme de rotation des emplois que nous déployons tout au long de 2021.

Notre attention accrue à la prévention précoce des TMS porte déjà ses fruits. De 2019 à 2020, les TMS globaux ont diminué de 32 % et les TMS entraînant une absence du travail ont diminué de plus de la moitié.

Nous employons 6 200 professionnels de la sécurité chez Amazon. Ils utilisent la science de la sécurité pour résoudre des problèmes complexes et établir de nouvelles meilleures pratiques de l’industrie. En 2021, nous investirons plus de 300 millions de dollars dans des projets de sécurité, dont un montant initial de 66 millions de dollars pour créer une technologie qui aidera à prévenir les collisions de chariots élévateurs et d’autres types de véhicules industriels.

Quand nous menons, les autres suivent. Il y a deux ans et demi, lorsque nous avons fixé un salaire minimum de 15 $ pour nos employés horaires, nous l’avons fait parce que nous voulions être en tête des salaires – pas seulement courir avec la meute – et parce que nous pensions que c’était la bonne chose à faire. Un article récent d’économistes de l’Université de Californie-Berkeley et de l’Université Brandeis a analysé l’impact de notre décision d’augmenter notre salaire minimum de départ à 15 $ l’heure. Leur évaluation reflète ce que nous avons entendu des employés, de leurs familles et des communautés dans lesquelles ils vivent.

Notre augmentation du salaire de départ a stimulé les économies locales à travers le pays en profitant non seulement à nos propres employés, mais aussi aux autres travailleurs de la même communauté. L’étude a montré que notre augmentation de salaire s’est traduite par une augmentation de 4,7 % du salaire horaire moyen chez les autres employeurs du même marché du travail.

Et nous n’avons pas fini de diriger. Si nous voulons être le meilleur employeur de la planète, nous ne devrions pas nous contenter de 94 % des employés déclarant qu’ils recommanderaient Amazon à un ami comme lieu de travail. Il faut viser 100 %. Et nous y parviendrons en continuant d’être en tête en matière de salaires, d’avantages sociaux, d’opportunités de perfectionnement et d’autres moyens que nous découvrirons au fil du temps.

Si des actionnaires craignent que le meilleur employeur de la planète et le lieu de travail le plus sûr de la planète ne dilue notre concentration sur l’entreprise la plus axée sur le client au monde, laissez-moi vous rassurer. Pense-y de cette façon. Si nous pouvons exploiter deux entreprises aussi différentes que le commerce électronique grand public et AWS, et faire les deux au plus haut niveau, nous pouvons certainement faire de même avec ces deux énoncés de vision. En fait, je suis convaincu qu’ils se renforceront mutuellement.

L’engagement climatique

Dans une version antérieure de cette lettre, j’ai commencé cette section avec des arguments et des exemples conçus pour démontrer que le changement climatique induit par l’homme est réel. Mais, franchement, je pense que nous pouvons arrêter de dire ça maintenant. ou de faire valoir que la gravité est réelle, ou que l’eau bout à 100 degrés Celsius au niveau de la mer. Ces choses sont tout simplement vraies, tout comme la réalité du changement climatique.

Il n’y a pas si longtemps, la plupart des gens pensaient qu’il serait bon de lutter contre le changement climatique, mais ils pensaient aussi que cela coûterait cher et menacerait l’emploi, la compétitivité et la croissance économique. Nous savons maintenant mieux. Une action intelligente sur le changement climatique empêchera non seulement les mauvaises choses de se produire, mais rendra également notre économie plus efficace, contribuera à stimuler le changement technologique et à réduire les risques. Combinés, ceux-ci peuvent conduire à des emplois plus nombreux et de meilleure qualité, à des enfants en meilleure santé et plus heureux, à des travailleurs plus productifs et à un avenir plus prospère. Cela ne veut pas dire que ce sera facile. Ce ne sera pas. La décennie à venir sera décisive. L’économie en 2030 devra être très différente de ce qu’elle est aujourd’hui, et Amazon prévoit d’être au cœur du changement. Nous avons lancé The Climate Pledge avec Global Optimism en septembre 2019 parce que nous voulions aider à conduire cette révolution positive. Nous devons faire partie d’une équipe grandissante d’entreprises qui comprennent les impératifs et les opportunités du 21e siècle.

Aujourd’hui, moins de deux ans plus tard, 53 entreprises représentant presque tous les secteurs de l’économie ont signé The Climate Pledge. Des signataires tels que Best Buy, IBM, Infosys, Mercedes-Benz, Microsoft, Siemens et Verizon se sont engagés à atteindre zéro carbone net dans leurs entreprises mondiales d’ici 2040, 10 ans avant l’Accord de Paris. L’Engagement leur demande également de mesurer et de déclarer régulièrement les émissions de gaz à effet de serre ; mettre en œuvre des stratégies de décarbonation à travers de véritables changements et innovations commerciales ; et neutraliser toutes les émissions restantes avec des compensations supplémentaires, quantifiables, réelles, permanentes et socialement bénéfiques. Des compensations crédibles et de qualité sont précieuses, et nous devons les réserver pour compenser des activités économiques où les alternatives bas carbone n’existent pas.

Les signataires du Climate Pledge prennent des engagements significatifs, tangibles et ambitieux. Uber a pour objectif de fonctionner comme une plate-forme zéro émission au Canada, en Europe et aux États-Unis d’ici 2030, et Henkel prévoit de s’approvisionner à 100 % en électricité qu’il utilise pour la production à partir de sources renouvelables. Amazon progresse vers notre propre objectif de 100 % d’énergie renouvelable d’ici 2025, cinq ans avant notre objectif initial de 2030. Amazon est la plus grande entreprise acheteuse d’énergie renouvelable au monde. Nous avons 62 projets éoliens et solaires à grande échelle et 125 toits solaires dans des centres de distribution et de tri à travers le monde. Ces projets ont la capacité de générer plus de 6,9 ​​gigawatts et de fournir plus de 20 millions de mégawattheures d’énergie par an.

Le transport est une composante majeure des opérations commerciales d’Amazon et la partie la plus difficile de notre plan pour atteindre le zéro carbone net d’ici 2040. Pour aider à accélérer rapidement le marché de la technologie des véhicules électriques et pour aider toutes les entreprises à passer à des technologies plus vertes, nous avons investi plus de 1 milliard de dollars à Rivian – et a commandé 100 000 camionnettes de livraison électriques à l’entreprise. Nous avons également établi un partenariat avec Mahindra en Inde et Mercedes-Benz en Europe. Ces véhicules de livraison électriques personnalisés de Rivian sont déjà opérationnels et ils ont pris la route pour la première fois à Los Angeles en février dernier. Dix mille nouveaux véhicules seront sur la route dès l’année prochaine, et tous les 100 000 véhicules seront sur la route d’ici 2030, économisant des millions de tonnes métriques de carbone. L’une des principales raisons pour lesquelles nous voulons que les entreprises rejoignent The Climate Pledge est de signaler au marché que les entreprises devraient commencer à inventer et à développer de nouvelles technologies dont les signataires ont besoin pour respecter l’engagement. Notre achat de 100 000 fourgons électriques Rivian en est un parfait exemple.

Pour accélérer davantage les investissements dans les nouvelles technologies nécessaires à la construction d’une économie zéro carbone, nous avons lancé le Climate Pledge Fund en juin dernier. Le programme d’investissement a commencé avec 2 milliards de dollars pour investir dans des entreprises visionnaires qui visent à faciliter la transition vers une économie à faible émission de carbone. Amazon a déjà annoncé des investissements dans CarbonCure Technologies, Pachama, Redwood Materials, Rivian, Turntide Technologies, ZeroAvia et Infinium – et ce ne sont là que quelques-unes des entreprises innovantes qui, nous l’espérons, construiront l’économie zéro carbone du futur.

J’ai également personnellement alloué 10 milliards de dollars pour fournir des subventions pour aider à catalyser le changement systémique dont nous aurons besoin au cours de la prochaine décennie. Nous soutiendrons des scientifiques de premier plan, des militants, des ONG, des organisations de justice environnementale et d’autres qui luttent contre le changement climatique et protègent le monde naturel. À la fin de l’année dernière, j’ai accordé ma première série de subventions à 16 organisations travaillant sur des solutions innovantes et de déplacement d’aiguilles. Il faudra une action collective de la part des grandes entreprises, des petites entreprises, des États-nations, des organisations mondiales et des individus, et je suis ravi de faire partie de ce voyage et optimiste que l’humanité puisse s’unir pour résoudre ce défi.

La différenciation est la survie et l’univers veut que vous soyez typique

Ceci est ma dernière lettre annuelle aux actionnaires en tant que PDG d’Amazon, et j’ai une dernière chose de la plus haute importance que je me sens obligé d’enseigner. J’espère que tous les Amazoniens le prendront à cœur.

Voici un passage du livre (extraordinaire) de Richard Dawkins, The Blind Watchmaker. Il s’agit d’un fait fondamental de la biologie.

« Éviter la mort est une chose à laquelle il faut travailler. Laissé à lui-même – et c’est ce qu’il est quand il meurt – le corps a tendance à revenir à un état d’équilibre avec son environnement. Si vous mesurez une quantité telle que la température, l’acidité, la teneur en eau ou le potentiel électrique dans un corps vivant, vous constaterez généralement qu’il est nettement différent de la mesure correspondante dans l’environnement.Nos corps, par exemple, sont généralement plus chauds que notre environnement, et dans le froid climats, ils doivent travailler dur pour maintenir le différentiel. Lorsque nous mourons, le travail s’arrête, le différentiel de température commence à disparaître, et nous nous retrouvons à la même température que notre environnement. Tous les animaux ne travaillent pas si dur pour éviter d’entrer en équilibre avec leur environnement température, mais tous les animaux font un travail comparable. Par exemple, dans un pays sec, les animaux et les plantes travaillent pour maintenir le contenu fluide de leurs cellules, contre une tendance naturelle de l’eau à s’écouler d’eux dans au monde extérieur sec. S’ils échouent, ils meurent. Plus généralement, si les êtres vivants ne travaillaient pas activement à l’empêcher, ils finiraient par se fondre dans leur environnement et cesseraient d’exister en tant qu’êtres autonomes. C’est ce qui arrive quand ils meurent.”

Bien que le passage ne soit pas conçu comme une métaphore, il est néanmoins fantastique et très pertinent pour Amazon. Je dirais que c’est pertinent pour toutes les entreprises et toutes les institutions et aussi pour chacune de nos vies individuelles. De quelles manières le monde vous tire-t-il vers vous pour tenter de vous rendre normal ? Combien de travail faut-il pour maintenir votre caractère distinctif ? Pour garder en vie la ou les choses qui vous rendent spécial ?

Je connais un couple marié et heureux qui a une blague courante dans sa relation. Il n’est pas rare que le mari regarde la femme avec une fausse détresse et lui dit : « Tu ne peux pas être normale ? Ils sourient et rient tous les deux, et bien sûr, la vérité profonde est que son caractère distinctif est quelque chose qu’il aime chez elle. Mais, en même temps, c’est aussi vrai que les choses seraient souvent plus faciles – prendraient moins d’énergie – si nous étions un peu plus normaux.

Ce phénomène se produit à tous les niveaux d’échelle. Les démocraties ne sont pas normales. La tyrannie est la norme historique. Si nous arrêtions de faire tout le travail acharné et continu qui est nécessaire pour maintenir notre spécificité à cet égard, nous serions rapidement en équilibre avec la tyrannie.

Nous savons tous que le caractère distinctif – l’originalité – est précieux. On nous apprend tous à « être soi-même ». Ce que je vous demande vraiment de faire, c’est d’embrasser et d’être réaliste quant à la quantité d’énergie qu’il faut pour maintenir ce caractère distinctif. Le monde veut que vous soyez typique – de mille manières, il vous tire dessus. Ne laissez pas cela arriver.

Vous devez payer un prix pour votre caractère distinctif, et cela en vaut la peine. La version de conte de fées de “soyez vous-même” est que toute la douleur s’arrête dès que vous permettez à votre caractère distinctif de briller. Cette version est trompeuse. Être vous-même en vaut la peine, mais ne vous attendez pas à ce que ce soit facile ou gratuit. Vous devrez y mettre de l’énergie en permanence.

Le monde essaiera toujours de rendre Amazon plus typique – pour nous mettre en équilibre avec notre environnement. Cela demandera des efforts continus, mais nous pouvons et devons être meilleurs que cela.

* * *

Comme toujours, je joins notre lettre aux actionnaires de 1997. Il s’est conclu par ceci : « Chez Amazon.com, nous sommes reconnaissants envers nos clients pour leurs affaires et leur confiance, les uns envers les autres pour notre travail acharné, et envers nos actionnaires pour leur soutien et leurs encouragements. Cela n’a pas changé du tout. Je tiens à remercier tout particulièrement Andy Jassy d’avoir accepté d’assumer le rôle de PDG. C’est un travail difficile avec beaucoup de responsabilités. Andy est brillant et a les normes les plus élevées. Je vous garantis qu’Andy ne laissera pas l’univers nous rendre typique. Il rassemblera l’énergie nécessaire pour garder vivant en nous ce qui nous rend spécial. Ce ne sera pas facile, mais c’est essentiel. Je prédis aussi que ce sera satisfaisant et souvent amusant. Merci Andy.

À vous tous : soyez gentil, soyez original, créez plus que vous n’en consommez, et ne laissez jamais, jamais, jamais l’univers vous lisser dans votre environnement. Il reste le jour 1.

Sincèrement,

Jeffrey P. Bezos

Fondateur et chef de la direction

Amazon.com, Inc.

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